周其仁:企业可如此反“内卷”
2024-11-29 20:22:19 世界浙商
浙商要对地缘冲突带来的资源配置变化敏感;企业可以无远弗届,布局全球;“内卷”是因为没有把注意力放在客户身上;要从原理出发,开发解决优秀客户痛点的原创产品。
11月28日下午,在于杭州举行的第七届世界浙商论坛上,北京大学国家发展研究院教授周其仁发表演讲。
以下为演讲原文,有删节:
我们首先讨论“百年未有之大变局”。
今天所谓预期不稳,大家觉得没有把握,甚至犹豫和动摇,根本上来自于对我们所处的时代认知上出现了问题,国际国内发生的事件,很多都超出了我们的经验。那么该怎么认识这个时代?
我1978年才有机会进大学,1982年毕业就听到邓小平同志讲,当时所处的时代主题是和平与发展。
从上世纪80年代之后,我国对时代的判断是和平与发展,至今已40年。今后40年、20年会怎么样?现在对今后5年10年20年会是和平还是战争,谁也没把握。
战争或和平,会影响资源的配置,影响各国政策重点的变化,影响主要经济体之间的互动,也会从更广泛的角度对每一个企业经营的环境发生深刻影响。
美国从1890年成为世界第一大经济体,曾经占世界经济一半总量,之后从来没有换过老大的地位,但现在世界格局发生了变化,出现了后起之秀,最显著的就是中国。新的竞争格局一定会引起重大的反应,一个在位的大国和一个追上来的大国,要完全和平相处并不容易。
这一大变局下,浙商能有作为吗?我们可以从历史中得到启发。
学者麦迪森有本著作《世界经济千年史》,他研究全世界各国上千年的经济发展历史,得出一条结论——一旦发生重大地缘冲突,世界的经济中心会转移。
8-13世纪,中国以蒙古族为代表的北方游牧民族和华夏农耕文明产生地缘冲突,到元朝达到高峰。这一冲突引发很多战争,也牵动新的经济开发潮流。大量北方力量南下,“衣冠南渡”,开发了长江以南广大的未开发地区。比如福建泉州,成为“宋元时期世界海洋贸易中心”,因为北方人大量南下后,擅长农耕文明的他们到了江南,没有辽阔的土地,被逼着转型升级,被逼着发展工业、造船、航海、贸易,创造了辉煌。泉州海上交通博物馆就介绍了14世纪之前即西方大航海之前中国辉煌的海洋文明史。当时中国的商船大部分是民营的,曾经开发到马六甲的东南亚圈、印度洋、阿拉伯海,直通亚历山大港到威尼斯,和欧洲经济打成一片。
第二个案例,奥斯曼帝国崛起后,地缘政治冲突,伊斯坦布尔被占,东罗马帝国灭亡。经过地中海的东西方贸易通道断了,冒险家、航海家、技术专家、科学家往西移,去求助于葡萄牙和西班牙,开发出通过非洲南端好望角通往印度的新航线,更直接往西航行,绕地球一周,发现了美洲新大陆。所以重大的地缘冲突不完全是坏事,它会发现新市场、新客户、新技术,铸造一个新局面。
更新的例子:美国是1890年崛起的,它为什么能崛起成为世界第一?因为欧洲地缘政治冲突后,大量黄金被带到美洲避险,大量人才去了美洲。今天美国的科学发达不是它本土的效果,而是因为大量的科学家包括爱因斯坦都从欧洲跑去了美国。
二战以后苏美争霸也是一场重大的地缘冲突,结果发展最好的既不是苏联也不是美国,而是东亚,因为双方都要争取这块地方,所以它反而发展得非常快。
现在是全球的布局正在风云激荡,微观上很多企业在找出路,在全世界找落脚的地方。这种微观现象背后,可能蕴含着世界历史主轴、资源配置的重大变化。浙商要对这种变化高度敏感。
企业可以无远弗届
企业搞经济,比家庭、国家有更大的弹性。
改革开放初期,经济学家蒋一苇有本著作,是《企业本位论》,这一理论提出,企业是经济组织,它和人类历史上搞经济的家庭和国家这两个组织都不同。家庭和国家都有局限性,最大的就是受限于地域。但企业不同,它是契约组织,只要和另外的经济主体有合作的利益、签订了契约,就可以到任何地方去。
浙商在全球布局方面做了很多工作,介绍几个我直接访问过的。
宁波申洲国际马建荣董事长,我去访问时,问他为什么把厂设到越南去?他说一开始也不理解,2010年左右,因为他们为国际上很多服装大公司做生产,大客户强烈要求他们在中国以外设厂,他们就在越南设了一个厂。到全球疫情时,加上美国加征关税,他发现布局远是非常重要的,因为如果只集中在一个地区,就很可能发生风险。
另一位浙商张毓强,我访问了他们在埃及的公司。为什么要在埃及这么远的地方投资9亿美元设立公司?因为他大量的好客户在欧洲,而工厂与欧洲只隔了地中海。工厂就在苏伊士运河工业区,进入苏伊士运河,7天内可以到欧洲任何国家,关税、运费都降低,也更靠近客户。他们还在土耳其设厂,生产玻璃纤维用于制造风机,因为客户不光要验产品,还要验厂,看生产过程。把厂设到靠近欧洲的地方,客户验厂方便,他们配套和售后服务也方便。
传音董事长竺兆江更有意思,国内几乎听不见他的声音。他曾经做过波导手机公司副总裁,2005年到欧洲去看市场,认为非洲有希望,但公司董事会不同意,他就辞职出来创办传音,专门开发非洲市场。他在非洲开发市场的过程,我到非洲去看,非常受教育。他要契合当地客户的要求,非洲很多国家还没有电,怎么卖手机?他就用太阳能光伏板武装经销商,所以非洲很多地方,人们在哪买手机就到哪里用太阳能板充电,最后在54个非洲国家站稳脚跟,成为非洲手机大王。这个故事表明,在我们这个时代,企业可以无远弗届,只要找到好客户,就可以走出去,把产能带出去,推进当地工业化,把当地农民转成工人,当地的购买力就能提升,市场就变厚了,否则我们永远找不到全球贸易的增量。
这两年国内很卷,很多企业“走出去”,又开始卷到国外。我最近又去了一趟越南、泰国、印度尼西亚,那边的地价、人工价格都上涨了,摆开一副要“卷”的架势。
为什么这么“卷”?因为企业把过多注意力放在竞争对手身上,而没有放在客户身上。市场竞争是有对手的,同行都是对手。但市场竞争争什么?是争客户,争客户的好感,你有而对手没有的东西,会令客户更有好感,这样的客户开发永远没有止境。
举个例子,宜家家居是瑞典的乡镇企业,发源地在斯德哥尔摩南部60公里的一个贫困山村,创始人英格瓦·坎普拉德的爷爷在村里开小卖店,英格瓦5岁时就去帮忙。他很有商业头脑,因为村民太穷,连一盒火柴都买不起,他想出一点子,一根一根卖火柴。他成年以后,爸爸给他注册了公司,第一个商业项目就是利用周围山上没人要的木材,请人画图样,发给村民做家具。做完后他把家具收起来卖,先帮村民挣钱,他再挣村民的钱,这就是宜家的商业模式。在他们的博物馆里,创始人的照片是由无数普通人的照片组成的,象征着公司的志向是为全球普通人家改善生活,没有国界洲界。因为重视客户,所以它虽然看起来没有技术壁垒,但能做到覆盖全球几大洲。
还有一家公司,阿斯麦光刻机。它的产品是售价1亿-3亿美元的光刻机,用于制造芯片。它有极高的科技含量,但它的成功,是“客户第一”战略的胜利。阿斯麦团队开始做光刻机时只是飞利浦科研中心的一个试验项目,研发光刻机里一些关键技术,但从来没做过光刻机。后来飞利浦走了下坡路撑不下去,让它自己找股东。它找到一名优秀的CEO、企业家。这位CEO要带着团队做光刻机,但看起来根本没有前景,因为美国、日本的光刻机已经遥遥领先,他怎么打这个仗?
这位CEO说,我们如果要上奥运会,就冲着第一名去;我们光刻机是为造芯片的工厂造的,全世界谁芯片造得最好,我们就冲着它去,了解它对现有光刻机有什么不满意,我们就瞄准痛点来研发。最后他们就冲着生产了全世界约一半芯片的IBM而去,把市面上光刻机的短板补上,把产品送给IBM使用,最终成为今天光刻机领域的领先者。所以他们是先有最好的客户,再去研究客户痛点,研发技术解决痛点,最后拿下客户。
这个故事给中国企业启发。我从旁观察,看到中国企业花在客户身上的注意力不够,而花在对手身上的注意力太多,造成同质化竞争。
我国是后发国家,很多产品都是“看”到的,发达国家已经把产品造出来满街跑了,包括飞机、汽车、火车、轮船、互联网、手机、电动车。我们看到后,凭借低成本和拼命努力,把它攻克了,这很了不起。但是几十年的增长过后,一定要有改变,因为所有人都“看到了造”,一定是很卷的,永远被动。
我们应该问一个问题:“看到了造”的产品是从哪来的?
我在美国中部访问过一家公司,他帮助盲人解决视力问题。他是一家由脑科学家主导的公司,脑科学家认为人不是靠眼睛看世界,成像区在大脑,很多盲人只是(成像传输的)通道坏了,大脑没坏,只要另外找通道把图像传进大脑,就可以看见世界。这个想法和眼科的看法是完全不同的。他们按照这个思路开发出一款产品,有两个摄像头,通过舌下系统传输进大脑成像。这个产品在北京盲人学校做过测试,盲人可以看见颜色,可以投篮球。
这件事带来启发——所有产品最早是一个想法,尤其在近代科学革命以来,这个想法是“从原理出发”。自然界有因果联系,科学家发现这些联系后,技术专家把它变成有用的技术,企业家把技术组合成满足客户要求的产品。
我们要在源头上竞争,一定要从“看到了造”升级到“想到了造”。要有idea,而这个idea,只要有人群就会有想法,只要有人群,就可以选出优秀的人,在开放中创新。
吉利在瑞典哥德堡设立研发中心,因为它发现哥德堡有两所很好的欧洲大学,有很多优秀的研究项目和人才,因为瑞典是颁发诺贝尔奖的地方,它是全球科研网络中非常重要的节点。李书福和瑞典政府、瑞典皇家基金共同投了一个创新型研发中心,集聚了东西方各国人才。今天中国很多著名的公司都把研发机构设在全球,这一点非常重要。在共同氛围里长大的人才,有时候碰撞不够,因为大家很相似。
浙商一定要有不同的人碰撞出新的想法,有一个体系把想法变成技术,把技术结合成产品。所有这些活动冲着好的客户去,不断找更好的客户,用这个经验把企业做成世界级的强大企业,来带动经济转型,以适应这个时代。
来源:浙商杂志 记者 孙岚