2004年6月，一家以商人群体名字命名的期刊——《浙商》杂志，在民营经济最活跃的浙江面世。

20年来，7000多个日与夜，420余册《浙商》杂志，近2000万字，我们以纸墨书香，刻下年轮印迹，勾勒出“新大陆”的地貌，织就一卷跨越时空的浙商“清明上河图”。

《浙商》杂志创刊20年之际，倾情推出典藏版 · 光荣与梦想的故事。回首20年，我们从科技创新、金融变革、外贸出口等10大维度来书写中国经济波澜壮阔中浙商的光荣与梦想。

今天推出的是——接班传承：从焦虑到从容 

“创业与守成孰难”，这一亘古辩题至今未有确定的答案，“富不过三代”似乎已成为家族企业难以打破的魔咒。麦肯锡的一项调查表明，纵观全球家族企业，英美等西方国家二代的传承率只有30%左右，到了第三代，传承率甚至不足15%。

不仅在西方国家，全国工商联发布的《中国家族企业发展报告》显示，在我国，85.4%的民营企业属于家族企业，但在传承过程中，超过60%会消失，而我国内地仅有21%的家族企业制定了继任计划。居高不下的衰减率背后主要有四大核心因素：继承人能力或意愿不足、缺乏继承规划、治理模式不完善、存在家庭冲突。

近20年间，在不断探索中，浙商二代接班与企业传承，已从一开始的形势严峻到逐步实现有效传承、积累经验。一批先行者较好地进行了交接班，为更多企业树立了典范。在企业传承上，浙商日渐从容。

浙商传承脉络清晰

21世纪之初，萌芽于20世纪七八十年代的一批浙江企业经过二三十年发展，开始进入交接班时期。当时的交接班，表现出一种欠缺章法的乱象，甚至导致企业经营恶化。一些传承引发的悲剧受到广泛讨论：创富难，守富更难，企业如何做好交接班？子女对做企业不感兴趣怎么办？职业经理人是否值得信任？

来自浙江的企业万事利、万向、娃哈哈，因为较早考虑交接班问题，近二十年过去，虽然创始人相继离世，但接班人已正式接班甚至接班多年，企业均保持着稳定良好的经营情况。

2009年前后，随着更多企业传承的进行，二代与一代在企业治理上的区别也日趋明显，接班人表现出“走新路”的强烈意识。比如方太从“点火枪”到专业厨具、高端热水器的升级过程，就画出了一条完美弧线。研究生毕业的茅忠群进入方太后，因为对打火枪的前景不看好，向父亲茅理翔提出“只打质量战不打价格战”，摆脱低价竞争，并坚决率领方太向“专业化、高端化、精品化”方向发展，成就今日的方太品牌。

2017年前后，一批子女无意接班的浙江企业，开始探索“去家族化”，即引入“非家族人士”进管理层。2017年，65岁的陈妙林将开元旅业董事长一职交给比自己小12岁的陈灿荣，而不是他在开元任职的两个女儿。在陈妙林心中，陈灿荣不是职业经理人，而是三十多年的创业伙伴。陈妙林相信，民营企业要做好，管理层持股必不可少，“只有这样，管理团队才能把企业当成自己的来做。”

许多民营企业中，一批女儿被父辈悉心培养为接班人，浙商“女接班人”渐成气候。万事利集团创始人沈爱琴之女屠红燕，早在2004年已经出任万事利集团董事局执行主席；九洲药业董事长花莉蓉于2011年出任公司总经理，成为九洲药业实际上的掌舵人；卧龙控股集团创始人陈建成之女陈嫣妮，于2021年出任集团董事长……

我们发现，与父子传承容易产生冲突不同，女儿接班通常更为顺畅，更懂得沟通，交接班过程中较少冲突，新老关系更为和谐，这也成为女性接班人的独特优势。

企业传承应早做准备

浙江大学家族企业研究所所长陈凌提出，全球只有13%的家族企业能够传至第三代。当前，中国有近300万家族企业正在进入传承阶段，李锦记、方太、远东控股、立白等家族企业已实现成功传承。

陈凌把家族企业传承分成准备、交接、掌控三个阶段。

第一阶段为准备期，由一代为主。准备期需要分析家族企业现状，画出家谱图，梳理家族愿景和价值观，了解二代成员的传承意愿和能力，明确传承中可能遇到的挑战。

第二阶段为两代交接阶段，需要两代互动。接班人团队的培养已经到了他们进入企业或创业的阶段，家族开始和企业高管开诚布公地讨论传承方案，避免内部与外界的分歧。

第三阶段为二代全面掌控阶段，由二代为主。掌控期的时间长短要看二代企业家的成长情况。一代主要承担二代企业经营的顾问，但是在家族治理中依然扮演重要角色。

陈凌表示，家族企业传承是一个全面系统工程，需要在几年或十几年的时间里完成，因此企业家必须用系统思维和长期观点来看待传承，尽早进入家族企业传承的准备期。

来源：《浙商》杂志 记者 孙岚